Check-in: zo doe je het goed (2024)

Een check-in? Waarom zou je dat doen? Natuurlijk heeft iedereen in een team en organisatie andere deelbelangen en taakgebieden, maar voor het commitment en benutten van het potentieel aan denkkracht is het essentieel dat we met echte mensen om de tafel zitten. Achter de functionele rollen, rangen en standen zit immers veel wijsheid verscholen in ieders ervaringen, opleiding, levenslessen, dromen, zorgen en verlangens. Door hier ruimte voor te creëren worden de besluiten rijker en het draagvlak groter. Een Deep Democracy-bijeenkomst start daarom altijd met een check-in.

De duur van een check-in is vijf minuten tot een halve dag, afhankelijk van kader en context. Het is betrekkelijk eenvoudig om te doen en heeft een enorm effect op de veiligheid en mate van inclusie. Ik heb nu al verschillende keren mogen ervaren hoe groepen na een goede check-in hun onderling vertrouwen en effectiviteit zagen groeien. De check-in brengt verborgen zaken naar boven, die anders geen ruimte zouden krijgen.

Geschatte leestijd: 9 minuten

Check-in vragen

Tijdens de check-in stel je een aantal vragen die relevant zijn voor de context. Je kunt bijvoorbeeld vragen hoe mensen terugkijken op de vorige meeting, wat voor hen belangrijk is, kijkend naar de nieuwe strategieplannen, en wat vandaag zeker op de agenda moet komen. Tijdens een een-op-een-gesprek kun je vragen wat iemand motiveert en wat de grootste zorgen zijn. Stel vragen waarop je vanuit meerdere invalshoeken kunt antwoorden.

In een team van vijf medewerkers heerste veel onvrede en boosheid over de reorganisatie en de rol van de teamleider hierin. De teamleider merkte dat de individuele gesprekken de lucht niet volledig hadden kunnen klaren. Ondertussen werden de discussies steeds feller en de wekelijkse teamoverleggen steeds rommeliger. Het team en de teamleider waren vastgelopen. De teamleider besloot vervolgens om vanaf dat moment elke vergadering te starten met een check-in, zodat iedereen zich kon uiten zonder meteen in ingewikkelde gesprekken te verzanden. Na elke check-in, waar zij uiteraard zelf ook aan meedeed, vatte zij samen wat er allemaal gezegd was en wat er leefde in de groep, zonder hier verder nog over in discussie te gaan. Daarna bespraken ze de lopende operationele zaken. Na drie bijeenkomsten kwam er weer rust in het team. Iedereen voelde zich gehoord, de teamleider was weer onderdeel van het geheel en ze gingen constructief met elkaar aan de slag.

Ronde vragen

Goede check-invragen zijn, wat ik noem, ‘ronde vragen’, waarbij mensen zowel vanuit denken, doen als voelen kunnen antwoorden. Zo is ‘wat is jouw leerdoel voor vandaag?’ een meer toegespitste en daarmee minder ronde vraag dan ‘wat is vandaag belangrijk voor jou?’ Ronde vragen geven ruimte voor antwoorden op zowel inhouds- als gevoelsniveau. Zorg er bij zakelijke vragen voor dat mensen er iets van zichzelf in kunnen leggen, zoals: ‘wat is je ambitie voor deze vergadering?’ in plaats van ‘welk agendapunt moet afgehandeld worden?’

Probeer als het even kan niet te schrijven tijdens de check-in, hoe groot de verleiding ook is. Wanneer je schrijft, verlies je contact met de groep, al is het maar voor even, en breng je de groep in een cognitievere, rationelere sfeer. Bovendien kan het de veiligheid verlagen of kunnen mensen zich afvragen waarom de ene opmerking wel en de andere opmerking niet wordt opgeschreven. Je zult merken dat wanneer je oprecht en zonder oordeel luistert, je de dingen die mensen zeggen, zult onthouden en na enige training steeds beter kunt samenvatten aan het einde van de check-in.

Check-in doe het zelf ook

Nadat je de check-invragen hebt benoemd, beantwoord je deze zelf als eerste. Als leider, maar ook als neutrale begeleider. Door zelf eerlijk en open te zijn, en iets van jou als persoon te laten zien, maak je het veilig voor anderen om dit voorbeeld te volgen. Dus als je vraagt: ‘hoe is het om hier vandaag te zijn?’, dan beantwoord je deze vraag vanuit jouw eigen gevoel en positie, bijvoorbeeld: ‘Best spannend, omdat ik weet dat er een aantal conflicten spelen waarvan mensen verwachten dat ik die goed begeleid en misschien zelfs wel voor ze oplos. Ik zet me hiervoor in, maar wil op voorhand geen beloftes doen.’

Door zelf in te checken is naast jouw functierol ook jouw mens-zijn aanwezig. Mocht je in de rol van trainer zitten en het met de groep gaan hebben over bijvoorbeeld ‘omgaan met agressie’ dan deel jij net zo goed als de groep wat jij hier lastig aan vindt. De afstand die ontstaat door het verschil in ranking tussen leider/expert en de groep, wordt door de check-in verkleind.

Door ook zelf in te checken kun je dingen noemen waarvan je weet dat die niet in de lalala van het meerderheidsstandpunt zitten. Bijvoorbeeld door in een heel rationele context iets over je gevoelens te zeggen, of in een heel negatieve sfeer een aantal lichtpuntjes te benoemen. Hiermee maak je het voor anderen makkelijker om ook iets van hun li bij de check-in te benoemen, wat de rolfluïditeit bevordert.

Geen discussie

De check-in is erop gericht dat iedereen de mogelijkheid krijgt zich te uiten, zonder hier meteen over in discussie te hoeven gaan. Het is een sharing and dumping waarbij iedereen wordt uitgenodigd om te zeggen wat hij wil. Luister naar elkaar, vraag niet om verduidelijking, ga (nog) niet in gesprek. Door elkaar te laten uitspreken zonder direct een oordeel te ervaren, grapjes te moeten incasseren of een discussie te moeten voeren, ontstaat een sfeer van openheid, vertrouwen en waardering. Alles mag er gewoon zijn.

Tijd

Iedereen neemt de tijd die nodig is en daarmee duurt een check-in in principe zo lang als deze moet duren. In een zakelijke context met drukke agenda’s is dit niet altijd mogelijk. Ik los dit op door te zeggen dat mensen alle tijd mogen nemen om met de groep te delen wat ze willen en zich tegelijkertijd bewust moeten zijn van het tijdskader van de bijeenkomst en de grootte van de groep. Hiermee deel ik de verantwoordelijkheid voor de lengte van de check-in met de hele groep. Ook bij je eigen check-in houd je hier rekening mee.

Check-in popcorn-stijl

Ga niet het welbekende rondje af, maar gebruik de ‘popcorn-stijl’, waarbij iemand die klaar is om iets te zeggen het woord kan nemen. De uitnodiging aan de deelnemers is: ‘Pop when you’re hot, don’t wait too long otherwise you’ll burn.’

Luisteren naar het weefsel van de groep

Ook als begeleider vraag je niet om verduidelijking en kap je mensen niet af als ze lang aan het woord zijn. Je luistert oprecht en actief naar alles wat gezegd wordt. Je bent niet zozeer bezig met wie wat en waarom zegt, of hoe je dit allemaal in het programma moet stoppen, maar je luistert naar ‘het weefsel van de groep’; naar alles wat in de groep zit, naar de lalala en naar de li. Tijdens de check-in breng je in gedachten de rollen in kaart. Als er weinig gedeeld wordt, weet je dat de veiligheid niet optimaal is.

Samenvatting

Aan het einde van de check-in geef je een samenvatting van alle verschillende zaken die genoemd zijn, waarmee je het aanwezige weefsel van gedachten, gevoelens, behoeften en ideeën in het bewustzijn van de groep brengt. Hiermee krijgt iedereen meer zicht op wat er allemaal in de groep aanwezig is en zakt de waterlijn. Het groepsbewustzijn neemt toe (als je de ijsberg ziet als een aan de aarde vastgegroeide ijsmassa).

Stilte

Wees niet bang voor de stilte die kan vallen tijdens een check-in, er gaat vanzelf wel weer iemand praten. Tijdens een check-in kan het ook gebeuren dat iemand emotioneel reageert. Vaak is dan de neiging om iets te zeggen of te doen waardoor de ander zich weer beter voelt. Tijdens een Deep Democracy check-in doe je niets om de emotie te verminderen, maar laat je de emoties er gewoon zijn. Niets is goed of fout. Eventueel kun je vragen: ‘wie herkent de woede?’, zodat iemand niet alleen komt te staan. Maar blijf bij de check-in en laat je niet verleiden tot een gesprek. Dat gesprek komt nadat iedereen is ingecheckt. De check-in geeft ruimte aan de ideeën, gedachten en emoties die er zijn in de groep.

Vormen van de check-in

Je kunt een check-in op verschillende manieren doen, kort en lang, in grote en kleine groepen. Wees creatief in de vorm, zolang je maar het doel en de principes vanuit Deep Democracy aanhoudt. Bijvoorbeeld:

• Je kunt mensen een woord laten roepen of een gebaar laten maken. Handig als je weinig tijd hebt of met heel veel mensen bent. Ook in een grote groep kan er zo toch in korte tijd een gevoel van ‘samen’ ontstaan.
• In kleinere groepen kun je kiezen voor een persoonlijke en uitgebreide check-in, mooi voor een meerdaagse training. Vergeet niet elke dag opnieuw even in te checken, het zal je veel opleveren.
• Bij grote groepen kun je de check-in doen in kleinere groepen, elk met een eigen begeleider. De begeleider deelt vervolgens de samenvatting van de check-in in de grote groep.
• Ik gebruik regelmatig de ‘stap-in-de-cirkel’-methode, die ik heb geleend van de sociometrie. Hierbij laat iedereen met z’n voeten zien waarin hij zich herkent en waarin niet, waardoor niet iedereen iets hoeft te zeggen, maar wel iedereen wordt gehoord. Het gaat als volgt. Mensen staan in een kring en de eerste die op de gestelde vraag iets wil zeggen, doet een stap naar voren. Iedereen die zichzelf herkent in wat er wordt gezegd, doet ook een stap naar voren. Daarna stapt iedereen terug en kan de volgende naar voren stappen. Nu kan het zijn dat je je in het eerste deel van de zin wel herkent, maar in het tweede deel niet. In dat geval heb je het heel druk en stap je heel vaak heen en weer.

Bron: Deep Democracy

Door: Jitske Kramer